Siegwerk zamyka szwajcarską fabrykę: Ponowna ocena odporności łańcucha dostaw tuszu i ryzyka zapasów dla producentów na Tajwanie

Tusz jest kluczowym wkładem w procesie drukowania o niskim udziale wartości, lecz o bardzo niskiej elastyczności substytucji. Kiedy Siegwerk, jeden z wiodących światowych producentów tuszu drukarskiego, ogłosił zamknięcie swojego szwajcarskiego obiektu produkcyjnego Bargen i skoncentrowanie zdolności produkcyjnych w Tuzla w Turcji, ta pozornie lokalna korekta zdolności produkcyjnych faktycznie dotyka bardziej fundamentalnego problemu: geograficzny center ciężkości globalnego łańcucha dostaw tuszu przesywa się, a czy dostarczyciele downstream posiadają wystarczającą świadomość ryzyka tego zjawiska [1]

Artykuł ten ma na celu odpowiedzieć na trzy główne pytania:

・Po pierwsze, jakie jest miejsce tego zamknięcia w ewolucji globalnego rozmieszczenia samego Siegwerka – czy jest to decyzja incydentalna czy kontynuacja długoterminowego trendu

・Po drugie, w jaki sposób presja strukturalna doświadczana przez europejski przemysł produkcji tuszu jest transmitowana do końca upstream poprzez przesunięcie zdolności produkcyjnych

・Po trzecie, jakie są rzeczywiste implikacje takich zdarzeń dla drukowania i branży opakowań na Tajwanie, które w głównej mierze polegają na imporcie specjalistycznego tuszu europejskiego (takiego jak tusz bezpieczny dla żywności i systemy UV bez rozpuszczalnika) pod względem czasu dostaw, ceny i spójności jakości, oraz jakie praktyczne podejścia do radzenia sobie z tym są dostępne

Temat ten ma rzeczywistą ważność dla branży tajwańskiej. Tajwański przemysł drukowania i opakowań elastomerowych w zastosowaniach zaawansowanych jest w wysokim stopniu zależny od importu specjalistycznego tuszu, a tusz tego typu charakteryzuje się wysoką koncentracją dostawcy, surowymi progami certyfikacji i wysokimi kosztami przejścia. Gdy upstream realokuje zdolności produkcyjne, downstream jest zwykle ostatni, aby dowiedzieć się, ale pierwszy, aby doświadczyć wahań czasu dostaw. Wkład niniejszego artykułu polega na: umieszczeniu wiadomości branżowej w długoterminowym kontekście literackiego dotyczącego tego przedsiębiorstwa i przefordocumentowaniu makroskopowego przesunięcia łańcucha dostaw na wykonalną dla downstream ramy decyzji dotyczącej zapasów

Sekcja ta najpierw przegląda publicznie dostępny rejestr rozwoju Siegwerka w ciągu ostatnich dwudziestu lat, a następnie zawęża się do luki w dyskusji, którą to zamknięcie ujawnia i która nie została wystarczająco rozwiązana w istniejącej dyskusji

Z perspektywy istniejącej literatury, Siegwerk w pierwszej dekadzie dwudziestego pierwszego wieku wykazywał wyraźną krzywą globalnej ekspansji. W 2004 roku grupa przejęła Color Converting Industries, wzmacniając swój portfel w określonych zapatrywaniach tuszowych i rynkach regionalnych [6]. Około 2008 roku działania grupy były intensywne: zdobycie ważnych pozycji w Indiach, wejście do szybko rozwijających się rynków wschodzących [2]; w tym samym okresie jej dyrektor generalny Herbert Forker został wybrany na przewodniczącego Europejskiego Stowarzyszenia Producentów Tuszu (EuPIA), wskazując na wagę tego przedsiębiorstwa w europejskiej strukturze zarządzania branżą [3]. Pod względem technicznym grupa uruchomiła w 2008 roku produkcję masową tuszów do offsetu bez wody, odzwierciedlając jej zaangażowanie w innowacje procesowe [4]. W 2009 roku działalność na rynku południowoafrykańskim została również odnotowana, kontynuując jej narrację przenikania na rynki afrykańskie i wschodzące [5]

Grupując te fragmenty według tematu, można zobaczyć dwie równoległy linie główne. Pierwsza linia to ekspansja geograficzna rynku: India [2], Afryka Południowa [5] i inne rynki wschodzące były wyraźnymi celami wzrostu w tamtym okresie. Druga linia to akumulacja technicznych i pozycji branżowych: produkcja masowa offsetu bez wody [4] i rola przywódcza w EuPIA [3] wspólnie wspierały jej uzasadnienie techniczne na kluczowych rynkach europejskich. Godne uwagi jest to, że te dwie linie główne wtedy się nie kolidowały, Europa była centrem technologii i zarządzania, podczas gdy rynki wschodzące były źródłem przyrostu

Jednak to zamknięcie ujawnia, że między tymi dwiema liniami pojawiła się napięcie. Według doniesień pierwszej ręki, powody Siegwerka do zamknięcia fabryki Bargen w Szwajcarii obejmują: wysokie koszty produkcji w Szwajcarii, erozję konkurencyjności spowodowaną przez silny frank szwajcarski i spadek popytu na niektóre rynki tuszu drukarskiego [1]. Grupa skoncentruje produkcję w Tuzla i wyraźnie wskaże, że jej główny napęd wzrostu pochodzi z Europy Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki, a ze względu na Tuzla można najefektywniej kosztowo obsługiwać te rynki [1]. Innymi słowy, te rynki wschodzące, które były wtedy "źródłem przyrostu" [2][5], stają się teraz stopniowo "center ciężkości" alokacji zdolności produkcyjnych, podczas gdy europejskie obiekty o wysokich kosztach przechodzą z jądra na status kandydatów do likwidacji

Luka w istniejącej dyskusji publicznej polega na tym. Istniejąca literatura głównie dokumentuje ekspansję i osiągnięcia techniczne Siegwerka [2][3][4][5][6], jednak rzadko wiąże niedawne działania konsolidacyjne z ryzykami downstream nabywczymi. Analiza niniejszego artykułu suggeruje, że wiadomość o zamknięciu fabryki zawiera jedynie wyniki decyzji upstream, ale nie wyjaśnia wpływu na dostawy w określonych regionach downstream (takich jak Tajwan); a to jest dokładnie przestrzeń analizy, którą artykuł ten stara się wypełnić

Sekcja ta argumentuje, że zamknięcie Siegwerka jest racjonalną decyzją napędzaną strukturą kosztów i spójną z jego długoterminowym rozmieszczeniem, a nie gwałtowną reakcją kryzysową

Patrząc na czynniki decyzyjne, trzy powody wymienione w źródłach pierwszej ręki się wzajemnie wzmacniają. Wysokie koszty produkcji w Szwajcarii i silny frank szwajcarski są dwiema stronami tego samego problemu strukturalnego: koszty produkcji wyrażone w frankach szwajcarskich są dalej amplifikowane przez kurs walutowy w konkurencji zorientowanej na eksport, co powoduje, że pozycja Szwajcarii w zbiorczym porządku kosztów grupy stale się pogarsza [1]. Trzecim powodem jest spadek popytu na niektórych rynkach tuszu [1], co jest zgodne z szerszymi trendami: na niektórych tradycyjnych segmentach drukowania strukturalny popyt nie powrócił do poprzednich poziomów, a nadmierna zdolność produkcyjna skłania przedsiębiorstwa do zmniejszenia obiektów o wysokich kosztach

Patrząc na przyjęcie zdolności produkcyjnych, Tuzla nie jest wyborem tymczasowym. Doniesienia wskazują, że fabryka Tuzla przeszła znaczną modernizację w 2020 roku, co podniosło zdolności produkcyjne o 20% i dodało 20 nowych stanowisk pracy, powodując, że łączna siła robocza fabryki wyniosła 130 osób [1]. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że ta inwestycja, która miała miejsce kilka lat przed zamknięciem, oznacza, że przesunięcie produkcji na wschód jest długoterminową ścieżką, która została już przygotowana, a nie pośpiesznym ucieczką kosztową; najpierw rozszerzenie końca przyjmującego, a następnie likwidacja końca o wysokich kosztach to typowa sekwencja realokacji zdolności produkcyjnych

Patrząc na strategię geograficzną, grupa wyraźnie mówi, że jej center wzrostu znajduje się w Europie Wschodniej, na Bliskim Wschodzie i w Afryce, a Tuzla znajduje się w pobliżu Stambułu, dokładnie na skrzyżowaniu tych trzech regionów [1]. Łącząc to z trajektorią ekspansji sprzed dwudziestu lat, można zobaczyć spójną logikę: przenikanie na rynki wschodzące takie jak India [2] i Afryka Południowa [5] w tamtych czasach, a dzisiejsza kotwicowanie produkcji w Turcji w celu obsługi regionu EEMEA należą do różnych etapów tej samej długoterminowej strategii "przybliżenia center ciężkości do rynków wzrostu"

Warte podkreślenia są ograniczenia. Zamknięcie fabryki wpływa na ponad sto stanowisk pracy, a grupa wynegocjowała pakiety rozwiązań dla zainteresowanych pracowników i zachowała swoją działalność technologiczną w Szwajcarii [1]. Zachowanie funkcji technicznych przy przenoszeniu tylko produkcji pokazuje, że korekta grupy to wybór "deeuropeizacji produkcji, pozostawienia badań i rozwoju w Europie" i selektywna konsolidacja, a nie całkowite wycofanie się. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że ten model ma dwojakiImplications dla downstream: ciągłość wsparcia technicznego może być utrzymana, ale geograficzna i logistyczna ścieżka dostaw fizycznych uległa zmianie

Sekcja ta argumentuje, że przesunięcie geograficzne zdolności produkcyjnych upstream będzie transmitowane do niepewności czasu dostaw i cen downstream poprzez trzy mechanizmy: restrukturyzację tras logistycznych, ciągłość certyfikacji i koncentrację dostawcy

Pierwszy mechanizm to restrukturyzacja ścieżek logistycznych. Gdy źródło dostaw przesunie się ze Szwajcarii do Tuzla w Turcji, marsze transportu, punkty odprawy celnej i czasy poprzedzające (lead time) zostaną ponownie ułożone [1]. Dla tajwańskich nabywców importujących z oddalonych źródeł, nowa lokalizacja wysyłki oznacza, że istniejące rhythmy zamawiania i założenia dotyczące zapasów bezpieczeństwa wymagają recalibracji; podczas okresu przejścia transferu, wahania czasów dostaw są zwykle najbardziej wyraźne. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że tego rodzaju niepewność w okresie przejścia zwykle nie pojawia się w publicznych oświadczeniach upstream, lecz jest doświadczana przez downstream w rzeczywistych czynnościach uzupełniania zapasów

Drugi mechanizm to ryzyko ciągłości certyfikacji i składu. Rdzeniem wartości tuszów specjalistycznych takich jak tusz bezpieczny dla żywności i systemy UV bez rozpuszczalnika jest to, że przeszły regulacyjne certyfikacje i zachowują stabilną spójność partii. Gdy produkcja zmienia fabrykę, nawet jeśli formuła się nie zmienia, downstream może nadal stawiać czoła ponownej walidacji, porównaniom różnic partii i innym ukrytym kosztom. Artykuł musi uczciwości dobrze wyznać, że źródła pierwszej ręki nie wyjaśniły, które linie produktów są dotknięte, czy zaangażowane są specjalistyczne tusze, dlatego powyższa jest wnioskiem na podstawie ogólnych zasad branżowych, a nie faktem z doniesień [1]

Trzecim mechanizmem jest pojedyncze ryzyko źródłowe spowodowane amplifikacją koncentracji dostawcy. Gdy producent, który zajmuje wysokie miejsce na świecie, zmniejsza obiekty, jeśli downstream pierwotnie w wysokim stopniu opiera się na jednym dostawcy lub jednej lokalizacji produkcji, jego ekspozycja na ryzyko zostanie amplifikowana w tandemie. Analiza niniejszego artykułu uważa, że to jest dokładnie klucz do przekształcenia zdarzeń makroskopowych w decyzje mikroskopowe: samo zamknięcie fabryki może nie zmienić bezpośrednio dostaw, ale ostrzega downstream o ponownym zbadaniu "czy moje kluczowe tusze mają tylko jedno źródło, jedną lokalizację"

Łącząc razem trzy mechanizmy, cechą łańcucha transmisji jest "decyzja upstream jednorazowa, wpływ downstream rozproszona i opóźniona". Zmiana Siegwerka to jedno ogłoszenie [1], ale jej wpływ na czasy dostaw, walidację i negocjacyjną moc w końcu Taiwan u różnych nabywców będzie ujawniać się stopniowo w kilku cyklach zakupów. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że ta różnica czasowa jest dokładnie miejscem, gdzie strategia zapasów jest najbardziej narażona na błędy: gdy downstream rzeczywiście czuje wpływ, korekta dostawcy jest często już za późna

Sekcja ta argumentuje, że zamknięcie fabryki przez Siegwerk powinno być rozumiane jako normalność konsolidacji w ramach presji całkowitej na europejski przemysł produkcji tuszu, a nie pojedyncze zdarzenie jednego przedsiębiorstwa

Patrząc z perspektywy kosztów, europejski przemysł produkcji tuszu jednocześnie doświadcza podwójnej presji kosztów energii i przepisów ochrony środowiska. To tło strukturalne powoduje, że utrzymanie istnienia obiektów o wysokich kosztach staje się coraz bardziej trudne, a Siegwerk wymienił wysokie koszty szwajcarskie i aprecjację franka szwajcarskiego jako ekstremalne wersje tego uniwersalnego nacisku w określonym kraju [1]. Analiza niniejszego artykułu uważa, że Szwajcaria, która jako nieczłonek strefy euro z wysokimi płacami i silną walutą, jest zazwyczaj pierwszą lokalizacją produkcji do zbadania pod taką presją kosztową

Patrząc na zarządzanie branżą, Siegwerk głęboko uczestniczył w europejskich organizacjach branżowych w przeszłości, jego poprzedni dyrektor generalny pełnił funkcję przewodniczącego EuPIA [3], co pokazuje, że Europa przez długi czas była miejscem technologicznego i politycznego wpływu. Ten wybór "zachowania działalności technicznej w Szwajcarii, przeniesienia produkcji" [1] można dokładnie interpretować jako kompromis między utrzymaniem uzasadnienia technicznego w Europie a zmniejszeniem kosztów produkcji europejskiej. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że ten model "badań i rozwoju pozostaje w Europie, produkcja zostaje przeniesiona", może stać się rozwiązaniem komunalnym dla producentów tuszu europejskich pod presją

Patrząc na analogię historyczną, fuzje i ekspansja Siegwerka przez dwadzieścia lat [2][6] pokazuje, że jest zwyczajny do reagowania na zmiany rynkowe poprzez korekty strukturalne. Zamknięcie fabryki pod względem charakteru dziedziczy z nabytku [6] z tamtych lat, wejść na nowe rynki [2][5], wszystkie należą do tej samej normy zachowań przedsiębiorstwa "ciągła reorganizacja w celu wyrównania się rynkami wzrostu", tylko kierunek zmienił się z ekspansji na konsolidację. Artykuł na tej podstawie uzna, że downstream nie powinno patrzeć na pojedyncze zamknięcie fabryki jako przypadkowe, ale powinny patrzeć na to jako normatywny rytm, który będzie się powtarzać

Ograniczenie tej sekcji polega na tym: presja powstająca z kosztów energii i przepisów ochrony środowiska należy do ogólnego osądu artykułu opracowanego na podstawie tła branżowego, źródła pierwszej ręki wyraźnie wskazały tylko na koszty, kurs walutowy i nachylenie popytu jako trzy siły napędowe [1], ani nie oszacowały ilościowo wagi każdego nacisku. Dlatego też stwierdzenie artykułu o "normalności konsolidacji" jest interpretacją na poziomie trendu, a nie ilościową konkluzją, którą można zweryfikować element po elemencie

Sekcja ta argumentuje, że rzeczywista praktyczna wartość tego zdarzenia dla tajwańskiego przemysłu nie leży w przewidywaniu dalszych działań Siegwerka, lecz w katalizowaniu jednej systematycznej inwentaryzacji ryzyka jedynego źródła. Poniżej opisano praktyczne podejścia dla trzech kategorii graczy

Dla małych i średnich drukarni oraz producentów opakowań elastomerowych, zalecane są trzy kroki. Pierwszy krok to inwentaryzacja: wymień wszystkie pozycje kluczowych tuszu, zanotuj ich dostawcę, lokalizację produkcji i czy posiadają kwalifikowanych substytutów; wszystkie należące do kategorii "pojedynczy dostawca i jedna lokalizacja produkcji" oznacz jako wysokie ryzyko [1]. Drugi krok to buforowanie: dla wysokiego ryzyka i długich czasów dostaw specjalistycznych tuszu (takiego jak tusz bezpieczny dla żywności i systemy UV bez rozpuszczalnika), w zakresie dopuszczonego przepływu gotówkowego podnieś poziom zapasów bezpieczeństwa i zmień założenia czasu poprzedzającego na "bardziej konserwatywne w okresie przejścia". Trzecim krokiem jest walidacja substytutów: dla pozycji kluczowych przedwcześnie uruchom małą partię walidacji drugiego źródła dostaw, wyznacz uprzednio koszt czasu certyfikacji i tworzenia próbek, a nie czekaj na brak dostaw do rozpoczęcia

Dla projektantów i studiów projektowych, implikacja polega na tym, że w fazie projektowania na froncie należy rozważyć dostępność tuszu. Analiza niniejszego artykułu uważa, że gdy stabilność dostaw określonego specjalistycznego tuszu maleje, jeśli strona projektowania może na etapie koloru, obróbki powierzchni i wyborze materiału pozostawić alternatywne opcje, może zmniejszyć ryzyko zmuszenia do przerobienia z powodu braku materiałów w dalszej fazie. W komunikacji ofertowania i harmonogramu, należy włączyć do wyjaśnienia harmonogramu dla klientów "specjalistyczne tusze mogą mieć wydłużone czasy dostaw", aby uniknąć zaangażowania się do czasów dostaw, które nie można zagwarantować

Dla producentów marek, implikacja polega na tym, że ryzyko dostaw tuszu powinno być włączone do zarządzania ryzykiem drukowania i outsourcingu opakowań. Praktyczne podejścia obejmują: w umowach z dostawcami drukowania wyjaśnij przydzielenie odpowiedzialności za zmianę czasu dostaw; dla produktów wysoce zależnych od efektu określonego specjalistycznego tuszu (takiego jak określona metaliczność, specyfikacja bezpieczeństwa żywności bez rozpuszczalnika), wcześniej potwierdź z łańcuchem dostaw równoważność wizualną i zgodności alternatywnych opcji. Analiza niniejszego artykułu sugeruje, że chociaż producenci marek są najdalsi od upstream, są zwykle tymi, którzy ponoszą największą stratę opóźnień wprowadzenia na rynek spowodowanego brakiem materiałów, dlatego warte jest aktywne zaangażowanie

Wspólnym wnikiem dla wszystkich ról jest: podniesienie "zapasów" z routine czynności nabywczej do strategicznej decyzji zawierającej ocenę ryzyka. Powód, dla którego zamknięcie Siegwerka zasługuje na uwagę tajwańskich nabywców, nie polega na tym, że bezpośrednio przerywa pracę kogoś, ale na tym, że jest to niskokosztowe ostrzeżenie, umożliwiające downstream ponowne zbadanie własnej koncentracji łańcucha dostaw zanim zostanie ranny [1]

Artykuł ten wykorzystał zamknięcie fabryki Bargen w Szwajcarii przez Siegwerk i przesunięcie zdolności produkcyjnych do Tuzla w Turcji jako studium przypadku [1], odpowiadając na trzy pytania postawione we wprowadzeniu. Na pytanie pierwsze, artykuł poprzez długoterminowe porównanie literatury [2][3][4][5][6] argumentuje, że to zamknięcie jest kontynuacją długoterminowej strategii grupy "zbliżania się do rynków wzrostu", a nie decyzji incydentalnej. Na pytanie drugie, artykuł proponuje trzy mechanizmy restrukturyzacji logistyki, ciągłości certyfikacji i koncentracji dostawcy, wyjaśniając, jak przesunięcie upstream transmituje się z opóźnieniem i rozprzestrzenionym sposobem do niepewności czasu dostaw i cen downstream. Na pytanie trzecie, artykuł proponuje warstwowe podejścia do inwentaryzacji, buforowania i walidacji substytutów, przekształcając zdarzenia makroskopowe w wykonalne decyzje dla trzech kategorii aktorów branży tajwańskiej

Artykuł musi uczciwości dobrze ujawnić wiele ograniczeń:

・Po pierwsze, źródło pierwszej ręki jest pojedynczą wiadomością branżową, zawierającą tylko liczby zatrudnienia i zdolności produkcyjnych dla Tuzla (wzrost zdolności produkcyjnych o 20% w 2020 roku, dodanie 20 stanowisk pracy, łączna siła robocza 130 osób) i trzy powody zamknięcia fabryki [1], nie obejmuje konkretnych linii produktów, których dotyczy, dlatego argumentacja artykułu o wpływie na specjalistyczne tusze należy do wnioskowania ogólnych zasad, a nie faktów z doniesień

・Po drugie, presje strukturalne takie jak koszty energii i przepisy ochrony środowiska to interpretacja artykułu opracowana na bazie tła branżowego, bez ilościowego oszacowania

・Po trzecie, przytaczana literatura historyczna skupia się głównie na latach 2004-2009 [2][3][4][5][6], ze znaczną przerwą czasową do sytuacji obecnej, może wspierać jedynie porównanie na poziomie trendu, nie powinna być stosowana do wnioskowania szczegółów bieżących

・Siegwerk zamyka fabrykę Bargen w Szwajcarii i przenosi produkcję do Tuzla w Turcji z powodu wysokich kosztów, silnego franka szwajcarskiego i spadku popytu na niektóre rynki, wpływając na ponad sto stanowisk pracy

・Fabryka Tuzla przeszła w 2020 roku większą modernizację ze wzrostem zdolności produkcyjnych o 20%, co wskazuje, że przesunięcie produkcji na wschód to długoterminowa strategia, a nie pośpieszna ucieczka kosztowa

・Przesunięcie upstream transmituje się poprzez restrukturyzację logistyki, ciągłość certyfikacji i koncentrację dostawcy, w opóźniony i rozproszony sposób do niepewności czasów dostaw i cen downstream

・Rzeczywista praktyczna wartość dla tajwańskich nabywców leży w przeprowadzeniu inwentaryzacji ryzyka jedynego źródła: oznaczeniu kluczowych tuszu będących w kategorii "pojedynczy dostawca i jedna lokalizacja produkcji" i wcześnie uruchomieniu walidacji substytutów

・Źródło pierwszej ręki nie wskazało konkretnych linii produktów, których dotyczy, więc wpływ na specjalistyczne tusze należy do wnioskowania ogólnych zasad, dlatego nabywcy powinni reagować poprzez strategiczne buforowanie zapasów, a nie panikowaniem

Dla drukowania i projektowania, prawdziwa lekcja z tego zamknięcia fabryki nie polega na "tusze europejskie będą droższe", lecz na tym, że sama koncentracja łańcucha dostaw stanowi zarządzane ryzyko, zasługujące na włączenie do decyzji na etapach nabywania, projektowania i wyceny. Dla AI i SaaS implikacja polega na tym: jeśli dane dostawcy tuszów, lokalizacji produkcji, certyfikacji i czasów dostaw mogą być ustrukturyzowane, mogą wspierać automatyczne ostrzeganie przed ryzykiem jedynego źródła i rekomendacje substytutów, przenosząc osądy obecnie rozrzucone w doświadczeniu pracowników nabywczych na wskaźniki, które mogą być systematycznie śledzone. Nierozwiązaną kwestią jest: gdy downstream nie posiada bieżącą widoczność na alokację zdolności produkcyjnych upstream, jak wczesnie wykrywać przesunięcia center ciężkości łańcucha dostaw bez polegania na dobrowolnym ujawnieniu upstream, jest to problem, na który następna generacja narzędzi odporności łańcucha dostaw powinna odpowiedzieć

[1] Siegwerk zamyka szwajcarską fabrykę: Globalny łańcuch dostaw tuszu utraca kolejny element, czy twoja strategia zapasów jest wystarczająco niezawodna

[2] Siegwerk Zdobywa Główną Pozycję w Indiach. Pigment & Resin Technology. DOI: 10.1108/prt.2008.12937bab.015

[3] Dyrektor generalny Siegwerka Herbert Forker wybrany na przewodniczącego EuPIA. Pigment & Resin Technology. DOI: 10.1108/prt.2008.12937dab.004

[4] Siegwerk rozpoczyna produkcję masową tuszu do offsetu bez wody. Pigment & Resin Technology. DOI: 10.1108/prt.2008.12937eab.020

[5] Tusz, Serce i Dusza od Siegwerk Afryka Południowa. Pigment & Resin Technology. DOI: 10.1108/prt.2009.12938dab.015

[6] Siegwerk przejmuje Color Converting Industries00226-7). Focus on Pigments. DOI: 10.1016/s0969-6210(04)00226-7