Kodak enchaîne quatre trimestres de croissance : virage B2B vers l’imagerie en tant que service et miroir pour Taïwan

Dans la littérature de management et les cas d’école des business schools, Kodak a longtemps été figé comme l’exemple type de l’entreprise ayant raté sa transformation numérique. Or ce positionnement est aujourd’hui bousculé par ses résultats récents. Eastman Kodak a enregistré au deuxième trimestre 2026 un chiffre d’affaires de 311 millions USD, en hausse de 18 % sur un an, soit son quatrième trimestre consécutif de croissance [1]. Si le « ratage du numérique » suffisait à tout expliquer, une entreprise déjà battue dans la bataille de l’image numérique, puis placée sous protection contre la faillite en 2012, ne devrait pas retrouver plus de dix ans plus tard une croissance à deux chiffres dans l’impression et les matériaux. C’est précisément cet écart qui constitue le problème de recherche

La question de recherche posée ici comporte trois niveaux :

・Premièrement, la dynamique de croissance de Kodak vient-elle vraiment d’un rebond de la demande, ou d’un remplacement actif de sa structure de revenus ?

・Deuxièmement, si c’est le second cas, quel est le mécanisme concret de ce remplacement, et peut-il être abstrait en un ensemble de principes stratégiques transférables ?

・Troisièmement, quelles implications opérationnelles ces principes ont-ils pour la chaîne taïwanaise du design et de l’impression, largement centrée sur le matériel et les consommables ?

Les discussions existantes laissent trois angles morts :

・D’abord, les travaux sur Kodak se concentrent souvent sur la validation d’un seul aspect technique, par exemple la comparaison de la qualité d’impression entre le système inkjet Prosper et l’offset traditionnel [2], ou l’évaluation des produits d’imagerie Kodak dans des domaines spécialisés comme l’autoradiographie aux particules chargées lourdes [5] et la vérification portale en radiothérapie [6]. Ces études confirment les capacités techniques, mais ne traitent pas le modèle économique

・Ensuite, les recherches consacrées à la marque Kodak et au lien émotionnel avec les consommateurs, comme l’analyse du mécanisme narratif de Kodak Moments [3], portent sur un actif affectif B2C. C’est justement le terrain que Kodak a choisi d’abandonner après sa faillite

・Enfin, les discussions industrielles sur la transformation des groupes d’impression traditionnels utilisent souvent un cadre d’« attaque et défense simultanées » : préserver les activités historiques qui génèrent encore du cash-flow tout en investissant ce cash dans de nouvelles activités. Elles isolent plus rarement le chemin précis où « la technologie reste la même, mais la structure de clientèle change »

Cet article apporte trois contributions, chacune correspondant à une section du développement

・Contribution 1 : prendre les données financières du deuxième trimestre 2026 comme point d’ancrage, décomposer la croissance de Kodak en trois piliers, et montrer que l’écart entre la progression de la marge brute et celle du chiffre d’affaires signale un pouvoir de fixation des prix (section « Anatomie de la structure de croissance »)

・Contribution 2 : proposer l’« imagerie en tant que service » (Imaging-as-a-Service, c’est-à-dire un modèle économique qui part des technologies centrales existantes d’image et d’imagerie pour déplacer le centre de gravité des revenus de la vente ponctuelle d’équipements vers les consommables, les abonnements logiciels et les contrats de service) comme cadre d’analyse, en distinguant ce modèle d’une simple transformation en SaaS (section « De la vente de matériel aux rentes de consommables »)

・Contribution 3 : transposer ce cadre au contexte taïwanais, avec des implications concrètes en matière de processus, de coûts et de calendrier pour les fabricants d’équipements et de périphériques d’impression, les petites et moyennes imprimeries, les designers et les marques (section « Implications pour l’industrie taïwanaise du design et de l’impression »)

L’importance du sujet pour l’industrie taïwanaise tient à une similarité structurelle. Taïwan compte de nombreux fabricants petits et moyens, établis depuis plusieurs décennies, dont l’activité principale repose sur les équipements périphériques d’impression et les consommables. Leurs actifs techniques sont solides, mais leur modèle de facturation reste souvent celui de la transaction unique. L’analyse proposée ici soutient que le cas Kodak ne doit pas être comparé directement en termes d’échelle. Ce qui mérite davantage d’être étudié, c’est la façon dont l’entreprise a converti des technologies existantes en nouveaux modes de facturation, prolongeant ainsi sa durée de vie

Les recherches existantes liées à Kodak peuvent être réparties en trois groupes. Leurs problématiques divergent, et aucune ne répond directement à la question du modèle économique posée ici

Groupe 1 : les études de performance technique. Ces travaux traitent les produits Kodak comme des objets à tester, avec un intérêt centré sur la qualité de sortie et les performances physiques. L’étude publiée par Rong en 2010 dans la NIP & Digital Fabrication Conference compare directement la qualité d’impression de la série Kodak Prosper avec celle de l’offset traditionnel [2]. C’est l’ancrage bibliographique le plus important pour cet article, car seize ans avant l’apparition des résultats commerciaux récents, cette étude confirmait déjà, au niveau technique, que Prosper disposait d’une base qualitative suffisante pour dialoguer avec l’offset. Dans le même groupe, les travaux d’Ilić et al. en 1980 sur l’utilisation de plaques Kodak à résolution maximale pour l’autoradiographie aux particules chargées lourdes [5], ainsi que l’évaluation menée par Geyer, Blank et Alheit en 2006 du système à plaque phosphore de stockage KODAK ACR 2000 RT et des films EC dans la vérification de positionnement en radiothérapie [6], montrent ensemble que les technologies d’imagerie Kodak ont depuis longtemps une performance vérifiable dans des environnements professionnels de haute précision. Ce groupe sert donc de prémisse technique : les actifs technologiques de Kodak existent bel et bien. Mais ces recherches n’expliquent pas comment la même technologie a ensuite été revalorisée commercialement. L’analyse de cet article repart de ce point

Groupe 2 : les recherches sur la marque et les actifs narratifs. L’étude de Rieger, publiée en 2015 dans l’International Symposium on Technologies for Digital Photo Fulfillment, traite de la façon dont Kodak Moments permet à l’image de porter des récits personnels et de l’émotion [3]. Les discussions sur Kodak Paper comme objet culturel dans le contexte de l’édition artistique [4] vont dans le même sens : elles pointent vers la sédimentation culturelle de la marque. Ce groupe révèle que l’actif immatériel le plus puissant de Kodak se trouvait dans la couche émotionnelle B2C. L’analyse défendue ici estime que ce groupe met justement en évidence le virage de la reprise de Kodak : l’entreprise a lâché l’actif émotionnel le plus souvent commenté par le monde académique pour servir des clients B2B plus attentifs aux spécifications et aux délais. La littérature existante parle trop peu de ce choix consistant à abandonner volontairement un point fort

Groupe 3 : le discours industriel sur la transformation des groupes d’impression traditionnels. Le cadre dominant de ce groupe est celui de l’« attaque et défense simultanées » : préserver les activités historiques qui génèrent encore du cash-flow, tout en orientant la trésorerie vers de nouvelles activités. Selon l’analyse proposée ici, ce cadre décrit une direction d’allocation des ressources, mais ne précise pas la dimension du modèle de facturation. Préserver les ventes d’équipements et préserver une rente de consommables relèvent tous deux de la « défense », mais la qualité du cash-flow et l’adhérence client sont radicalement différentes

Pris ensemble, ces trois groupes montrent que la littérature a déjà traité la performance technique, les actifs de marque et l’allocation des ressources. Elle n’a pas encore analysé comme problème autonome le fait que « la technologie reste inchangée, mais la structure de clientèle et le modèle de facturation changent ». Cet article s’appuie sur les résultats financiers réels de Kodak au deuxième trimestre 2026 [1] pour combler ce maillon

Les données financières de Kodak pour le deuxième trimestre 2026 montrent que sa croissance n’est pas homogène. Elle est portée par plusieurs divisions à la structure nette

Pilier Un : hausse conjointe des volumes et des prix dans l’impression. L’activité impression a généré sur le trimestre 195 millions USD de chiffre d’affaires, en hausse de 10 % sur un an [1]. Lecture proposée ici : l’impression reste le socle du chiffre d’affaires, avec environ 63 % du total. Mais sa croissance de 10 % est inférieure à la croissance globale de 18 % de l’entreprise, ce qui en fait un stabilisateur plutôt qu’un accélérateur. Pour une société qui a frôlé la liquidation, un socle encore en croissance offre surtout du temps et du cash pour mener d’autres expériences

Pilier Deux : forte expansion des matériaux avancés et de la chimie (Advanced Materials & Chemicals). Cette division a atteint 105 millions USD de chiffre d’affaires, en hausse de 40 % sur un an [1]. Lecture proposée ici : ces 40 % constituent le signal le plus fort de tout l’ensemble de données. Ils montrent que Kodak a fait déborder un siècle de savoir-faire en couchage et en procédés chimiques, jusque-là au service de ses propres produits d’imagerie, vers des clients industriels externes. Autrement dit, l’entreprise a transformé un centre de coûts en centre de profit. Si l’on met ce mouvement en regard des performances de long terme des matériaux photosensibles Kodak dans le domaine radiologique décrites par le premier groupe de littérature [5][6], cette expansion n’est pas une activité sortie de nulle part, mais une nouvelle tarification de compétences matérielles déjà présentes

Pilier trois : saut qualitatif de la rentabilité. La marge brute du trimestre atteint 82 millions USD, en hausse de 61 % sur un an. L’operating EBITDA s’élève à 36 millions USD, soit quatre fois le niveau de la même période en 2025, et le résultat net selon les normes comptables américaines redevient positif à 17 millions USD, inversant la perte enregistrée un an plus tôt [1]. Lecture proposée ici : une progression de 61 % de la marge brute, très supérieure aux 18 % de hausse du chiffre d’affaires, constitue le point d’ancrage le plus important de toute l’analyse. Une hausse du chiffre d’affaires peut venir d’une baisse des prix pour pousser les volumes. Mais une marge brute qui croît plus de trois fois plus vite que le chiffre d’affaires ne peut venir que d’une source, ou d’une combinaison de trois sources : hausse des prix de vente, déplacement du mix produit vers des lignes à plus forte marge, ou baisse du coût unitaire. Kodak attribue officiellement cette dynamique à l’augmentation des volumes expédiés, à l’amélioration des prix et aux gains d’efficacité opérationnelle, dans un contexte où les coûts de l’argent et de l’aluminium continuaient pourtant d’augmenter [1]. L’analyse proposée ici est claire : élargir simultanément la marge brute alors que les matières premières critiques renchérissent est une preuve directe d’un pouvoir de fixation des prix. Dans l’impression, ce pouvoir vient généralement du coût de changement fournisseur pour le client, non de la nouveauté du produit

Limites de la preuve. Il faut préciser que la source de première main ne détaille pas, au sein de l’activité impression, la part respective des consommables de plaques et des ventes d’équipements [1]. Dans cet article, l’« annualisation des consommables » relève donc d’une inférence fondée sur la structure du secteur, et non d’un fait directement établi par les états financiers. Kodak a également déclaré vouloir augmenter ses investissements en R&D afin de soutenir la croissance de l’impression commerciale et des matériaux avancés [1]. Lecture proposée ici : la direction considère ces deux blocs comme des courbes de croissance dans lesquelles il est possible de continuer à investir, et non comme un simple rebond ponctuel

Cette section définit et démonte le cadre d’analyse central de l’article. L’« imagerie en tant que service » (Imaging-as-a-Service) désigne ici un modèle qui s’appuie sur les technologies centrales existantes d’imagerie et de traitement d’image pour déplacer le centre de gravité des revenus de la vente ponctuelle d’équipements (hardware sell-through) vers une structure de revenus récurrents composée de consommables, d’abonnements logiciels et de contrats de service

Mécanisme 1 : la technologie ne change pas, les clients changent. Le cœur des technologies Kodak, sels d’argent et inkjet, n’a pas été remplacé. Dès 2010, le système inkjet Prosper était déjà comparé à l’offset traditionnel dans une étude académique de qualité d’impression [2]. Sa lignée technologique est continue. Ce qui a changé, c’est l’acheteur : on est passé de centaines de millions de consommateurs dont la relation s’interrompait après l’achat d’un appareil photo, à un nombre limité d’imprimeurs commerciaux et de fabricants d’emballages qui achètent chaque mois des plaques et des encres. L’analyse proposée ici estime que Kodak a échangé un nombre de clients plus faible contre des cycles de coopération beaucoup plus longs. La base client s’est contractée de plusieurs ordres de grandeur, mais la valeur vie client et la prévisibilité de chaque compte ont nettement augmenté

Mécanisme 2 : le consommable est un abonnement naturel. Les plaques d’impression et les encres inkjet possèdent une caractéristique difficile à reproduire pour le SaaS : la consommation est physiquement inévitable, sans décision active de renouvellement de la part du client. Une fois l’équipement installé, l’achat de consommables devient une partie du flux de production. L’analyse proposée ici estime que ce modèle traditionnel de consommables est, en matière de prévisibilité du cash-flow, substantiellement équivalent à un abonnement, avec un taux de churn naturellement inférieur à celui d’un abonnement purement logiciel. À une condition : il faut conserver la base installée. Cela explique aussi pourquoi l’activité équipement, même à marge plus faible, ne peut pas être abandonnée. Elle est le ticket d’entrée de la rente de consommables

Mécanisme 3 : double expansion par le logiciel et l’emballage. Les services logiciels d’imagerie pour entreprises et le marché de l’emballage en impression inkjet numérique forment deux voies d’expansion. La particularité de l’emballage est qu’il fait partie des rares segments de l’impression moins exposés à la substitution par les médias électroniques. Un produit physique a besoin d’un emballage physique. L’analyse proposée ici estime qu’orienter une technologie inkjet dont la qualité a déjà été validée [2] vers un marché final à demande structurellement stable est une allocation des ressources plus efficace que se battre pour des parts dans un marché en déclin

Différence avec une transformation SaaS ordinaire. L’« imagerie en tant que service » ne consiste pas à transformer une entreprise de matériel en éditeur logiciel. Ce qui est facturé, ce sont des consommables physiques, pas des sièges de licence. La marge brute est directement exposée aux prix des matières premières, comme le montrent les hausses de coût de l’argent et de l’aluminium auxquelles Kodak fait face [1]. Le coût de changement fournisseur vient surtout de la compatibilité avec les équipements, pas de la migration des données. L’analyse proposée ici estime que confondre ces deux modèles est l’une des erreurs les plus fréquentes chez les fabricants taïwanais d’équipements en transformation : développer à l’aveugle une plateforme SaaS maison, tout en négligeant le fait que le canal de consommables déjà en main constitue une source de rente plus solide

Cette section transpose le cadre ci-dessus au contexte taïwanais et propose des actions concrètes à trois niveaux. La prémisse est une reconnaissance honnête de l’échelle : les 311 millions USD de chiffre d’affaires trimestriel de Kodak [1] ne sont pas comparables à la plupart des acteurs taïwanais. Ce qui peut être transféré, c’est le mécanisme, pas l’ordre de grandeur

Niveau 1 : fabricants d’équipements d’impression et de périphériques

・Cartographie du modèle de facturation : sur trois mois, décomposer ligne par ligne la structure de revenus des produits existants, et calculer clairement la part des « revenus ponctuels d’équipement » et celle des « revenus récurrents de consommables ou de services ». L’analyse proposée ici estime que si la part récurrente est inférieure à 30 %, la nature du cash-flow de l’entreprise reste celle d’une activité par projet, et non d’une rente

・Priorité à la base installée plutôt qu’à la marge unitaire : dans la stratégie de cotation des équipements, il est possible d’évaluer un arbitrage où l’on accepte une marge plus faible pour gagner des installations, à condition que les spécifications des consommables offrent une exclusivité ou un avantage de compatibilité. Même si l’activité impression de Kodak n’a progressé que de 10 %, elle reste le support de la croissance globale [1]

・Externaliser les capacités matériaux : examiner si les compétences internes de couchage, de chimie ou d’usinage de précision développées pour les produits maison peuvent être vendues séparément à des clients externes. La croissance de 40 % de la division matériaux avancés de Kodak [1] montre que cette trajectoire peut croître plus vite que le métier historique. En termes de calendrier, ce type de transformation exige généralement douze à vingt-quatre mois de qualification client. Il faut donc planifier sur cette base

Niveau 2 : petites et moyennes imprimeries

・La décision d’achat d’équipement devrait passer d’une comparaison des prix catalogue à une comparaison du coût total de possession (Total Cost of Ownership, TCO). Dans un modèle de rente de consommables, un équipement bon marché s’accompagne souvent de consommables chers, et le coût total sur cinq ans peut s’inverser. Avant l’achat, il est recommandé d’établir une simulation incluant cinq ans de consommables, de maintenance et de pertes liées aux arrêts machine

・Avant d’accepter des commandes d’emballage en inkjet numérique, il faut d’abord confirmer les critères qualité. Des recherches existantes ont déjà comparé la qualité de l’inkjet Prosper et de l’offset [2]. En pratique, cet article recommande de réaliser des épreuves comparatives avec les supports réellement utilisés par l’imprimerie, au lieu de s’en remettre aux fiches techniques du fournisseur d’équipement

・Sensibilité aux coûts de la chaîne d’approvisionnement : le cas Kodak montre une hausse continue des coûts de l’argent et de l’aluminium [1]. L’analyse proposée ici estime que les acteurs taïwanais devraient intégrer dans leurs devis des clauses d’indexation sur les matières premières, afin d’éviter que les contrats longs restent bloqués à des prix fixés avant la hausse

Niveau 3 : designers et marques

・Les designers doivent comprendre que la maturation de l’inkjet numérique dans l’emballage abaisse le seuil de coût des petits tirages, des versions multiples et de l’impression de données variables. Ce qui change, c’est la frontière du faisable dans une proposition de design : des éditions régionales limitées ou des packagings personnalisés autrefois rejetés pour des raisons de quantité minimale peuvent devenir viables sur une ligne inkjet

・Lorsqu’une marque évalue un fournisseur d’impression, elle devrait intégrer la stabilité de ses sources de consommables dans ses critères. Une source unique de consommables comporte, en période de hausse des matières premières, un double risque : rupture d’approvisionnement et augmentation des prix

・Dans le processus d’envoi en impression, cet article recommande une discipline de contrôle en trois portes : première porte, confirmer la base de gestion colorimétrique, c’est-à-dire la cohérence entre le profile de l’équipement de sortie et les conditions d’épreuvage ; deuxième porte, confirmer la compatibilité entre support et façonnage, notamment l’adhérence des encres inkjet sur les supports couchés ; troisième porte, confirmer l’intégrité des champs de données variables. À l’époque de l’offset traditionnel, ces trois contrôles pouvaient être traités ensemble. Dans un contexte d’inkjet numérique, de petits tirages et de versions multiples, ils doivent être vérifiés séparément

En revenant aux trois questions de l’introduction, cet article aboutit aux conclusions suivantes

Premièrement, la dynamique de croissance de Kodak vient surtout d’un remplacement actif de sa structure de revenus, et non d’un rebond généralisé de la demande. La preuve tient à l’écart entre la hausse de 61 % de la marge brute et la hausse de 18 % du chiffre d’affaires, dans un environnement où les coûts de l’argent et de l’aluminium augmentaient [1]

Deuxièmement, le mécanisme de remplacement peut être résumé ainsi : la technologie centrale d’imagerie reste inchangée, la structure de clientèle bascule du B2C vers le B2B, le modèle de facturation passe de la vente d’équipements aux revenus récurrents de consommables et de services, et les capacités internes en matériaux sont externalisées en activité autonome. La littérature existante a déjà validé séparément les performances techniques de Kodak [2][5][6] et ses actifs émotionnels de marque [3], mais la trajectoire de reprise a choisi les premières et abandonné les seconds

Troisièmement, pour l’industrie taïwanaise, l’implication est la suivante : le levier de transformation ne se trouve pas nécessairement dans le développement de nouvelles technologies, mais dans la refonte du modèle de facturation et de la structure de clientèle

Deux limites doivent être précisées

La première concerne la période couverte par les données. Les preuves financières utilisées ici proviennent uniquement du deuxième trimestre 2026 [1]. Il s’agit bien du quatrième trimestre consécutif de croissance, mais quatre trimestres ne suffisent pas à distinguer totalement une reprise structurelle d’un rebond cyclique. Les prix des matières premières, les politiques tarifaires et les taux de change peuvent tous se retourner en quelques trimestres. Toute décision d’investissement de long terme fondée sur cet article devrait attendre une validation sur une série temporelle plus longue

La seconde concerne la couverture des sources. Les données financières proviennent d’un seul média professionnel sectoriel [1], sans recoupement avec le formulaire 10-Q officiel de Kodak. Cette source ne détaille pas non plus, au sein de la division impression, la part des consommables de plaques et celle des ventes d’équipements. Le mécanisme d’« annualisation des consommables » discuté ici relève donc d’une inférence structurelle sectorielle, et non d’une preuve comptable. Sur le plan bibliographique, les recherches académiques disponibles sur Kodak se concentrent sur la performance technique et la narration de marque, avec peu de littérature évaluée par les pairs sur le modèle économique. La construction du cadre proposé dépend donc fortement de l’analyse industrielle de l’auteur

Les recherches futures peuvent avancer dans trois directions concrètes :

・Premièrement, obtenir les résultats par segment de Kodak sur huit à douze trimestres consécutifs, en prenant la marge brute plutôt que la croissance du chiffre d’affaires comme variable principale, afin de tester l’hypothèse du pouvoir de fixation des prix

・Deuxièmement, mener des entretiens structurés auprès de fabricants taïwanais d’équipements d’impression pour mesurer la distribution réelle de leur part de revenus récurrents, et vérifier si le seuil de 30 % proposé ici possède un pouvoir discriminant

・Troisièmement, réaliser des expériences répétées sur les performances réelles de l’inkjet numérique dans les applications d’emballage avec des supports locaux, afin d’étendre aux conditions de supports courantes à Taïwan les recherches existantes comparant Prosper et l’offset [2]

Au deuxième trimestre 2026, Kodak a réalisé 311 millions USD de chiffre d’affaires, en hausse de 18 % sur un an, mais sa marge brute a progressé de 61 %. Cet écart pointe vers un pouvoir de fixation des prix et un déplacement du mix produit, plutôt que vers une simple poussée des volumes par baisse des prix

La division matériaux avancés et chimie a progressé de 40 % sur un an, montrant que l’externalisation de capacités matériaux internes en activité indépendante peut afficher une croissance supérieure au cœur de métier

Le cœur de l’« imagerie en tant que service » n’est pas de transformer une entreprise de matériel en éditeur logiciel, mais de déplacer le centre de gravité des revenus de la vente d’équipements vers des consommables et services physiquement nécessaires

Les consommables sont, du point de vue du cash-flow, substantiellement équivalents à un abonnement et présentent un churn plus faible. Mais la base installée d’équipements est leur ticket d’entrée, donc l’activité équipement à faible marge ne peut pas être abandonnée

Point de départ opérationnel pour les acteurs taïwanais : calculer d’abord la part des revenus récurrents dans le chiffre d’affaires total. En dessous de 30 %, la nature du cash-flow reste celle d’une activité par projet

Pour les fabricants du secteur de l’impression, le cas Kodak indique une priorité contre-intuitive : avant d’investir dans de nouvelles technologies, recalculer d’abord la façon de facturer les technologies existantes. Les équipementiers taïwanais disposent souvent de compétences mécaniques et matériaux validées depuis des décennies. Ce qui manque n’est pas forcément la technologie, mais le design commercial permettant de transformer une transaction unique en contrat long. La croissance de 40 % de la division matériaux avancés suggère que les capacités internes de support peuvent être des actifs sous-évalués. Pour les designers, la maturation de l’inkjet numérique dans l’emballage assouplit la contrainte historique de la quantité minimale d’impression. Ils devraient retester activement quels projets de petits tirages ou de personnalisation, auparavant rejetés, sont désormais viables. Si l’introduction de l’AI doit d’abord être jugée par la marge brute, le point d’entrée devrait se situer côté process : prévision colorimétrique, estimation de la consommation de consommables, maintenance préventive des équipements. Le SaaS, lui, ne doit pas être plaqué sous la forme simpliste d’une « plateforme à développer ». Dans l’industrie de l’impression, la première étape de la servicialisation consiste plus probablement à regrouper maintenance, réapprovisionnement en consommables et gestion colorimétrique dans un contrat annuel. Trois questions restent ouvertes : combien de temps l’exclusivité liée à la compatibilité des consommables peut-elle tenir une fois les chaînes tierces arrivées à maturité ; comment faire accepter des clauses d’indexation des matières premières dans un marché d’acheteurs ; et les petites et moyennes entreprises taïwanaises peuvent-elles absorber un cycle de qualification client de douze à vingt-quatre mois sans disposer d’une grande échelle ?

[1] Ce que révèle le quatrième trimestre consécutif de croissance de Kodak : comment le géant historique de l’image se redresse à l’ère de l’« imagerie en tant que service »

[2] Rong X. (2010). Comparaison de la qualité d’impression entre Kodak Prosper et l’offset. NIP & Digital Fabrication Conference. DOI: 10.2352/issn.2169-4451.2010.26.1.art00069_1

[3] Rieger J. (2015). Raconter mon histoire avec Kodak Moments. International Symposium on Technologies for Digital Photo Fulfillment. DOI: 10.2352/issn.2169-4672.2015.6.1.art00006

[4] Kodak Paper Itc « Kodak Paper 1 ». Only the Road / Solo el Camino. DOI: 10.2307/j.ctv11318vf.166

[5] Ilić R., Humar M., Najžer M. et al. (1980). Autoradiographie de particules chargées lourdes avec plaque Kodak à résolution maximale. Solid State Nuclear Track Detectors. DOI: 10.1016/b978-0-08-025029-8.50084-6

[6] Geyer P., Blank H., Alheit H. (2006). Vérification portale avec le système à plaque phosphore de stockage KODAK ACR 2000 RT et les films EC®. Strahlentherapie und Onkologie. DOI: 10.1007/s00066-006-1476-1